Tom, um cliente meu, começou nossa sessão de treinamento colocando sua lista de tarefas de três páginas na mesa entre nós. Como novo líder na organização, ele se sentia ao mesmo tempo entusiasmado com sua função e sobrecarregado com as responsabilidades que agora se esperava que assumisse. Quando começamos a analisar sua longa lista de tarefas, perguntei: “Há alguém a quem você possa transferir algumas dessas responsabilidades?”
Tom fez uma pausa. “Todas essas são tarefas que só eu posso fazer”, disse ele. “Eu sou muito bom com eles.”
Enquanto continuávamos a conversa, no entanto, ele revelou que isso não era necessariamente verdade. Na verdade, Tom hesitou em delegar porque queria que sua chefe se sentisse confiante de que ela havia escolhido o líder certo. Ele acreditava que assumir cada tarefa sozinho era a melhor maneira de provar isso.
Eu me deparo com essa situação com frequência ao treinar novos líderes, especialmente pessoas que estão nos primeiros meses de trabalho. Embora algumas das pressões que eles exercem sobre si mesmos estejam enraizadas em expectativas reais, outras são motivadas por suas próprias percepções sobre o que os líderes “deveriam fazer”. Meu trabalho é quebrar essas falsas percepções e ajudá-los a ver os benefícios da delegação.
Se você é um novo líder que está enfrentando esse problema, veja como resolvê-lo.
1) Mude sua mentalidade.
Muitas pessoas são promovidas à gerência por fazerem bem seu trabalho anterior. Isso significa que, como colaborador individual, você pode ter sido particularmente forte em fornecer resultados e concluir as tarefas da sua lista de tarefas. Mas uma vez promovido a um papel de liderança, você deve aceitar que não pode fazer tudo sozinho — nem deveria. Embora possa parecer contra-intuitivo, quanto mais sênior você se tornar em uma organização, menos você estará envolvido no trabalho do dia-a-dia. Você precisará ter uma noção do que está acontecendo sem contribuir diretamente com cada projeto.
Essa mudança, de “fazer” para “gerenciar”, pode ser desconfortável, especialmente se você estiver acostumado a receber reconhecimento por realizar tarefas com rapidez e eficiência. A realidade é que seu trabalho mudou agora e a forma como seu desempenho é medido também mudará.
Como gerente, seu sucesso não é igual a ter o melhor desempenho em sua equipe. É determinado pela sua capacidade de ajudar sua equipe a crescer, alcançar suas metas e contribuir para a visão geral da empresa. Isso envolve ajudá-los a aprender as tarefas em que estão trabalhando e, quando apropriado, criar oportunidades para que eles assumam um trabalho mais visível ou desafiador. Se você resistir a essa mudança, provavelmente acabará como Tom: sobrecarregado e (sem querer) se agarrando às oportunidades que poderiam ser dadas à sua equipe.
É por isso que aprender a delegar é muito importante. Isso pode ajudar você a recuperar um tempo valioso e dar a seus subordinados diretos mais chances de desenvolver suas habilidades. Delegar significa afrouxar o controle e aumentar a responsabilidade. Depois de aceitar isso, você se sentirá mais confortável fazendo isso.
2) Determine o que delegar e a quem delegar.
Depois de aceitar que delegar faz parte do seu trabalho, você pode pensar realisticamente sobre qual trabalho realizar, qual trabalho entregar e a quem entregá-lo. Escreva uma lista abrangente de todas as tarefas ou projetos em sua agenda neste mês. Em seguida, faça a si mesmo as seguintes perguntas para identificar quais itens seriam melhores para delegar:
Quais tarefas ou projetos dificultam minha capacidade de trabalhar em projetos de “alto nível” que somente eu posso realizar?
Seja realista consigo mesmo sobre o que significa “alto nível”. Como Tom, você pode inicialmente ser tendencioso, acreditando que a maioria das tarefas pode apenas seja feito por você. Para manter seus preconceitos sob controle, pense nas responsabilidades de sua função. Projetos de “alto nível” geralmente são aqueles que contribuem para as prioridades estratégicas de longo prazo da sua empresa e são menos urgentes do que uma tarefa do dia a dia. Alguns exemplos podem incluir: criar metas de desenvolvimento para os membros da sua equipe, estabelecer referências trimestrais ou contribuir para uma iniciativa multifuncional como representante do seu departamento. Esse trabalho exige sua experiência, contribuição e conhecimento como líder e normalmente não é apropriado para ser entregue a um funcionário mais jovem.
Depois de identificar qual trabalho é “de alto nível”, risque-o e dê uma olhada no resto da sua lista. As tarefas ou projetos restantes são bons candidatos para delegar.
Quais tarefas ou projetos podem ser oportunidades de aprendizado que podem ajudar minha equipe a se desenvolver?
Seja uma solicitação única ou um projeto mais elaborado, cada item que você entrega deve fazer o seguinte: contribuir de alguma forma para o trabalho de “alto nível” pelo qual você é responsável, ajudar seus subordinados diretos a ganhar visibilidade (interna ou externamente) ou desafiar seus subordinados diretos a aprender e crescer.
Idealmente, você pode alinhar uma tarefa ou projeto aos pontos fortes, às metas ou ao plano de desenvolvimento de carreira do membro da equipe, o que promoverá tanto a organização quanto o indivíduo. Por exemplo, você pode convidar um membro da equipe que você considera ser um futuro líder de pessoas para liderar uma reunião de brainstorming em seu nome ou apresentar uma proposta ao seu chefe. Ao oferecer a eles uma oportunidade como essa, você está dando a eles a chance de ganhar influência, construir relacionamentos e contribuir para uma iniciativa organizacional. Por sua vez, esses projetos contribuem para o engajamento e a retenção dos membros da sua equipe.
Quais partes de um projeto podem alavancar os pontos fortes de outra pessoa?
Se você se sentir desconfortável em entregar um projeto inteiro para outra pessoa, considere quais partes de um projeto podem exigir habilidades nas quais os membros da sua equipe tenham experiência. Você pode identificar essas habilidades observando as pessoas em ação ou fazendo perguntas durante conversas individuais, como: “Que tipo de trabalho faz você se sentir energizado?” ; “O que você considera seus maiores pontos fortes?” ; “O que faz você se sentir mais realizado?”
Como exemplo, um dos projetos de Tom envolveu interagir com clientes e rastrear conversas com clientes em um banco de dados. Este trabalho proporcionou à organização um importante conhecimento institucional. Ao contratar um membro da equipe para ajudar a inserir informações no banco de dados, Tom conseguiu mudar seu foco para se preparar e acompanhar os clientes, e o membro de sua equipe teve uma oportunidade de aprendizado. Ela foi exposta a informações sobre relacionamentos com clientes que ajudaram a informar seu trabalho nesse projeto e também em projetos futuros.
Na sua própria situação, lembre-se de que delegar partes de um projeto não só pode ajudá-lo a entender onde as pessoas brilham, mas também onde elas precisam se desenvolver. Por exemplo, você pode testar as águas oferecendo a alguém um projeto abrangente que se alinhe às principais responsabilidades de seu trabalho. A partir daí, você pode avaliar seus pontos fortes e áreas de crescimento.
3) Comunique claramente a tarefa ou o projeto ao membro da sua equipe e esclareça as funções e as próximas etapas.
Agora que você tem algumas ideias sobre o trabalho que deseja delegar e para quem, aborde cuidadosamente o membro da equipe para compartilhar suas ideias. Eles precisam saber o que você está delegando, por que estão sendo convidados a fazer isso e o que você espera deles. Veja como fazer isso.
Agende uma reunião individual com o membro da equipe.
Normalmente, é melhor agendar uma reunião especificamente focada nesse tópico para garantir que você tenha tempo suficiente para discutir suas expectativas e responder às perguntas que surgirem. Durante a reunião, explique claramente o que é o projeto, como ele está contribuindo para as metas de sua equipe ou organização e por que você está pedindo que essa pessoa trabalhe nele. Pense na conversa como uma chance de reconhecer os pontos fortes e o potencial dos membros da sua equipe.
Você pode dizer algo como: “Estou empolgado em convidar você para liderar essa nova iniciativa. Foi uma prioridade para a empresa neste trimestre, pois contribui para nossa meta de tornar nosso produto visível para um público mais amplo. Um de seus muitos pontos fortes é reunir pessoas para criar uma visão compartilhada, então estou ansioso para ver o que você é capaz de fazer como líder do projeto.”
Dê tempo aos membros da sua equipe para processar as informações.
Em seguida, faça uma pergunta como: “O que você acha desse projeto? O que mais seria útil para eu compartilhar com você?” Em seguida, faça uma pausa e deixe o membro da sua equipe falar. Eles podem ter algumas perguntas iniciais sobre o escopo do projeto ou da tarefa, ou se perguntar como isso se encaixará em sua carga de trabalho atual. Como gerente, é seu trabalho ajudá-los a repriorizar sua lista de tarefas e garantir que tenham tempo suficiente para realizar esse trabalho com sucesso.
Tenha cuidado para não caracterizar o trabalho que você está delegando como “fácil” ou dizer: “Levará apenas algumas horas”. Embora você possa se sentir tentado a minimizar o esforço necessário, você pode, sem querer, minimizar suas expectativas ao fazer isso.
Estabeleça funções e um cronograma.
Ter funções claramente definidas geralmente é o motivo pelo qual vejo os clientes ficarem presos. Se você estiver delegando um projeto, por exemplo, provavelmente desejará dar aos membros da sua equipe um cronograma de metas a serem alcançadas e verificá-las regularmente para acompanhar seu progresso. Ao mesmo tempo, você não quer que seu subordinado direto pareça microgerenciado. É por isso que é útil definir algumas diretrizes com antecedência.
Nesta reunião inicial, discuta uma cadência de check-ins do projeto que funcionará para vocês dois. Explique que você usará o tempo para discutir as atualizações do projeto e ajudá-los a solucionar desafios. Tente alinhar seus estilos de comunicação preferidos. Por exemplo, talvez você queira atualizações curtas e semanais em um e-mail e atualizações mais longas uma vez por mês.
Você também deve discutir o escopo da tomada de decisão sobre o projeto — as escolhas que exigirão sua consulta versus aquelas que eles podem se sentir capacitados a fazer sozinhos. Lembre-se: seu trabalho é definir metas e expectativas. O trabalho do membro da sua equipe é determinar o processo de como enfrentá-los.
4) Comemore o progresso e forneça feedback.
Durante seus check-ins, dê feedback aos membros da equipe sobre o projeto ou a tarefa que você delegou, treine-os e forneça todos os recursos de que possam precisar para seguir em frente (se possível). Dito isso, se você tiver um feedback crítico, não o forneça imediatamente. É mais útil para fazer perguntas que ajudem seu subordinado direto a desenvolver seu próprio entendimento do que talvez precise ser feito de forma diferente. Você pode dizer: “Do seu ponto de vista, o que correu bem? O que não correu tão bem quanto o esperado? O que queremos replicar (ou não) na próxima vez?” Ao ouvir seus pensamentos, continue dizendo: “É útil ouvir sua opinião sobre isso. Deixe-me compartilhar com você o que vejo de onde estou.”
Também use esse tempo para reconhecer os esforços dos membros da sua equipe, pois seu incentivo pode ser exatamente o que eles precisam para se manterem motivados. Em projetos mais longos, se um marco for alcançado, comemore suas realizações informando que você aprecia o trabalho deles. Reitere como os esforços deles estão contribuindo para sua equipe ou organização maior. Se o membro da equipe gosta de ser elogiado em público, você pode até mesmo escrever uma breve mensagem no Slack para toda a equipe ou empresa destacando seu trabalho.
5) Revise e reflita.
Depois que o projeto ou a tarefa for concluído, colabore com os membros da sua equipe em uma revisão retrospectiva para refletir sobre como o processo foi do ponto de vista deles. Você pode fazer perguntas como: “Como foi essa experiência para você?” “O que você aprendeu com isso?” e “Onde as coisas ficaram presas?” Por meio dessas conversas, você pode identificar coisas que pode fazer para apoiar melhor os membros de sua equipe no futuro e descobrir novas informações sobre como melhorar suas habilidades de delegação.
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Quando Tom implementou essas estratégias com sua equipe, ele começou a se sentir mais claro sobre o que precisava focar e como sua equipe poderia ajudar a apoiar seu trabalho, bem como o trabalho de sua empresa.
Na sua própria situação, seja paciente com o processo. Aprender a delegar bem leva tempo, mas vale a pena, porque se você não consegue se substituir, não pode subir como líder. Então, considere isso um investimento em sua equipe e em você mesmo. Continue com isso e, em breve, delegar se tornará natural.
